Heavylift / Breakbulk

  • Ignace Van Meenen (l.) und Ulrich Ulrichs.

09.09.2015 Von: Antje Veregge


Artikel Nummer: 11450

«Ein Marathon im Hochgebirge»

Schifffahrtsunternehmen brauchen nicht nur einen langen Atem, sondern innovative Strategien, um in ihrem kapitalintensiven Geschäft unter schwierigen Marktbedingungen durchzuhalten. Das Fahren auf Sicht reicht schon lange nicht mehr. Ignace Van Meenen, CEO der Rickmers Holding, und Ulrich Ulrichs, CEO der Rickmers-Linie, erklären, wie Rickmers es schafft, in diesem Umfeld Erfolge zu verbuchen.


Herr Van Meenen, der Schifffahrtsmarkt hat sich seit dem vergangenen Jahr zwar nicht signifikant verbessert, die Ergebnisse der Rickmers Gruppe für das erste Halbjahr 2015 können sich allerdings sehen lassen. Wie haben Sie das geschafft?

Ignace Van Meenen: Wir haben unsere Umsatzerlöse in den ersten sechs Monaten trotz der angespannten Marktlage und zum Teil zur Erneuerung stehender Charterverträge um 6,6% auf knapp 290 Mio. EUR gesteigert. Das konsolidierte operative Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) haben wir sogar um 35,4% auf rund 137 Mio. EUR verbessert. Das ist beachtlich. Geschafft haben wir dies vor allem durch die konsequente Umsetzung unseres Kostenmanagements, insbesondere bei der Rickmers-Linie. Die Aufwertung des US-Dollars kam uns ebenfalls zugute. Das reicht aber noch nicht!

 

Woran hakt es?

VM: Unser Ziel ist es, skalierbar zu wachsen. Dafür muss unsere Performance noch besser werden. Bevor wir die Startrampe erreichen, auf der wir richtig Gas geben können, liegt noch ein gutes Stück des Weges vor uns. Man muss allerdings sehen, wo wir herkommen – wo deutsche Reedereien insgesamt herkommen.

 

Sie spielen auf die Finanzkrise und den Zusammenbruch des KG-Systems an.

VM: Die Bedingungen zur Mittelbeschaffung in unserer kapitalintensiven Branche haben sich grundlegend verändert. Um Kapital an uns zu binden, sind insbesondere zwei Aspekte wesentlich. Auf der einen Seite sind ein exzellentes Team und gute Kundenbindungen unabdingbar. Damit Kunden an unser Unternehmen glauben, müssen wir sehr gute Qualität und einen hervorragenden Service bieten – und das auch kommunizieren. Darin sind wir erfolgreich, und zwar in allen Segmenten.

 

Auf der anderen Seite müssen wir es aber auch schaffen, auf der Kapitalseite wettbewerbsfähig zu sein. Die meisten deutschen Reedereien sind noch nicht da, wo sie sein müssten, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können. Und da schliessen wir uns zum momentanen Zeitpunkt noch bedingt mit ein. Börsennotierte Gesellschaften sind in dieser Hinsicht schon viel weiter.

 

Die deutschen Reedereien hatten es in der Vergangenheit auch nicht nötig, hier mitzuhalten, weil sehr günstiges Kapital im Markt zur Verfügung stand.

VM: Dieses Kapital fiel praktisch wie Manna vom Himmel und hat Reedereien mit genügend Sauerstoff zum Leben versorgt. Das ist mittlerweile weggefallen. Die Situation im Markt gleicht seit längerem einem Marathon im Hochgebirge – und zwar ohne Sauerstoffmaske.

 

So einen Kraftakt kann man nur begrenzt durchhalten. Was ist die Strategie von Rickmers?

VM: Wir müssen vernünftig mit unseren Kräften haushalten. Das ist uns bislang gut gelungen. So haben wir uns z.B. in der Rickmers-Linie gesund geschrumpft. Wir achten streng auf die Ladungsmargen und haben unseren Kunden das sehr konsequent kommuniziert. Die Erfolge sind im Halbjahresbericht sichtbar: Die Rickmers-Linie operiert wieder profitabel. Es ist zwar noch ein zartes Pflänzchen, aber ein sehr guter Anfang, auf dem wir aufbauen können.

 

Und wie sieht es in den anderen Segmenten aus?

VM: Daneben ist es wichtig, dass wir innerhalb unserer Partnerschaften, aber auch auf Gruppenebene, die Flotte vergrössert haben. In diesem Jahr haben wir drei 9300-Teu-Schiffe gekauft und zugleich an CMA CGM verchartert. Im Bereich Maritime Services sind wir durch einen kürzlich mit Masterbulk geschlossenen Vertrag für den gesamten technischen Service von 16 Schiffen zuständig. Dieses Segment bauen wir sukzessive aus. Aber auch hier gilt: Das Wachstum soll skalierbar sein. Das heisst, die Organisation muss das Wachstum verkraften und wir müssen sicherstellen können, dass wir unsere Ziele hinsichtlich Qualität und Service dauerhaft gewährleisten und das kommunizieren.

 

Was steht bei der Rickmers-Linie konkret im Mittelpunkt?

Ulrich Ulrichs: Wir konzentrieren uns konsequent auf unsere Kunden, also auf die Basis unseres Geschäfts. Daneben ist unser Round-the-World Pearl String Service (RTW) ein zentraler Aspekt. Wir schauen nicht nur auf Umsatz und Frachttonnen, sondern achten verstärkt auf den Deckungsbeitrag dieser Reisen. In der Vergangenheit haben wir hauptsächlich mit langfristiger Tonnage operiert und standen somit unter Druck, diese zu füllen. Wir arbeiten zwar nach wie vor mit unserer Kernflotte. Den RTW bieten wir immer noch unverändert an, und das wird auch so bleiben. Darüber hinaus konzipieren wir jedoch Möglichkeiten, um zusätzliche Tonnage aufzunehmen.Es ist zudem wichtig, individueller auf die jeweiligen Kunden einzugehen. Dazu gehören Dienstleistungen, die bislang nicht Teil unseres Portfolios waren.

 

Was kann das beispielsweise sein?

UU: Das können z.B. Beispiel Transhipment-Lösungen und Nachläufe sein. Wenn Kunden in bestimmten Ländern Schwierigkeiten haben, können wir oftmals helfen. Loyale Kunden zahlen im Zweifel auch etwas mehr für exzellenten Service. Hier können wir uns auf gute Partnerschaften verlassen. Und dafür gehen wir gerne einen Schritt weiter und offerieren mehr als üblich. Auch wenn das Geschäft vielleicht nicht so viel bringt, diese Kundenbindung ist wichtig.

 

Wie rechnet sich das für die Kunden?

UU: Es gibt mittlerweile sehr viele Firmen, die sich das Gesamtpaket anschauen. Hier spielt nicht nur die Rate von Hafen zu Hafen eine Rolle, sondern es fliessen auch Folgekosten ein. Was würde passieren, wenn die Ladung z.B. beschädigt wird oder sie drei Wochen zu spät kommt? Da unterscheiden mehr und mehr Kunden zwischen den «Piraten» und seriösen Reedereien. Unternehmen setzen zunehmend Projektmanager ein, die die Verladung komplett analysieren. Und wenn Kunden uns ihre Ansprüche mitteilen, können wir darauf anbieten.

 

Mehr Kommunikation, eine grössere Flexibilität und Mehrwertdienste. Ist das die Zusammenfassung der Strategie der Rickmers-Linie?

UU: Ja. Aber wir werden zudem irgendwann den Punkt erreichen, an dem wir uns mit der Flottenstruktur auseinandersetzen müssen. Insgesamt sind Struktur und Wachstum im Markt für Mehrzweckschiffe relativ gesund. Es ist allerdings wahrscheinlich, dass die Lebenserwartung von neuen Einheiten in Zukunft wesentlich kürzer sein wird.

 

Warum ist das so?

UU: Reedereien und Schiffsbetreiber investieren weniger in ihre Flotten als früher. Noch 2007 hatten wir Schiffe in unserer Flotte, die 30 Jahre alt waren. In der vergangenen Zeit hat man natürlich mehr gespart. Ob solche Schiffe 30 Jahre alt werden, möchte ich bezweifeln. Die Situation, die wir jetzt auf der Angebotsseite haben, wird irgendwann auf der anderen Seite auftreten. Wenn es soweit ist, wird es nicht möglich sein, von heute auf morgen eine Neubaureihe von zehn Schiffen in Auftrag zu geben. Aus diesem Grund sorgen wir vor.

 

Was ist das Schlagwort für 2015?

VM: Nachhaltigkeit, sowohl für die Gruppe als auch für die Linie. Zunächst einmal geht es um nachhaltige Profitabilität. Parallel verfolgen wir unseren Weg konsequent weiter, um das Unternehmen in Richtung Wachstum zu positionieren. Aber Wachstum getrieben von Rentabilität und nicht um des reinen Wachstums willen. Wir möchten ein stabiles Jahr hinlegen, auf das wir aufbauen können, um ab 2016/2017 über die längerfristige Zukunft des Segments nachdenken zu können. Wie entwickeln wir uns weiter? Wie sieht unser Kundenstamm aus? Denn eins ist sicher: Wir können nur ein nachhaltiger Geschäfts- und Servicepartner sein, wenn wir Erträge erwirtschaften. Wir betreiben unser Geschäft schon sehr lange erfolgreich – und wir stellen sicher, dass dies auch in Zukunft so bleibt.   

 

 

 

 

 
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