«Es war ein Luftfrachtjahr»
Die internationalen Logistikdienstleister stellen sich im Zeitalter von Internationalisierung und Digitalisierung neu auf – das Traditions-unternehmen Röhlig aus Bremen bildet hier keine Ausnahme. Über die Herausforderungen des international eigenständigen Marken-auftritts, aber auch organisatorischer Neuaufstellung und Mitarbeiterbindung sprach Vorstand Ulrike Baum mit Christian Doepgen.
Frau Baum, warum lief es bei Röhlig bereits 2017 besser als im Haus vermutet?
Wir waren wegen der Auflösung des Joint Venture mit Gebrüder Weiss mit unseren Prognosen vorsichtig, denn es standen viele Investitionen in internationale Regionen und IT an. Das erzielte Wachstum werteten wir als grossen Erfolg, gerade wegen der anfänglichen Abgabe von Geschäft.
Im November hat Röhlig Organisationsstruktur und Führungsgremium umgestellt. Welche Ziele verfolgen Sie damit?
Die Grundidee, eine regionale Struktur aufzubauen, entstand, als zwei Mitglieder aus dem Vorstand ausschieden. Auf diese Weise lassen sich Gesellschaften in über 30 Ländern führen.
Wie sind die Regionen aufgeteilt?
Wir haben den Prozess noch nicht abgeschlossen. Mein Kollege Hylton Gray, der für Luft, See, Kontrakt- und Projektlogistik zuständig ist, verantwortet den Löwenanteil der Regionen. Bei mir wurden neben meiner HR-Verantwortung die Regionen Lateinamerika und Südeuropa (Spanien, Frankreich, Italien) angesiedelt.
Liegen Röhligs Priorität auf internationaler Expansion oder Produktstruktur?
Das steht nicht im Widerspruch zueinander. Im Rahmen unseres eigenen Markenauftritts z.B. in Asien war es sehr hilfreich, auf der Produktbasis aufzusetzen.
Ist die Trennung vom Joint Venture-Partner vollständig abgeschlossen?
Sie ist definitiv erfolgreich abgeschlossen. Das Geschäft hat sich zu unserer Zufriedenheit entwickelt, so dass wir auch stolz auf dieses erfolgreiche Projekt sind. Das IT-System steht, es wurde in den Verkauf investiert und Mehrgeschäft generiert. Ein Fokus in 2018/2019 wird Nordchina sein. Den neuen Spirit, den dieser Kraftakt erzeugt hat, haben wir bereits innerhalb der Gruppe mit dem «Ö-Day» gebührend gefeiert.
Die Transformation von der Tätigkeit als klassischer Spediteur zum digitalen Supply Chain-Dienstleister ist das Gebot der Stunde. An welchem Punkt stehen Sie?
Die Digitalisierung ist auch bei Röhlig ein Kernthema, wobei wir die Balance finden müssen zwischen Innovationen und Kunden, die hohen Wert auf individuelle Betreuung legen. Die Frage ist: Wie möchte der Kunde in Zukunft kommunizieren? Mit der selbst entwickelten Track&Trace-Software «Real time» sind wir im Markt. Zur Zeit arbeiten wir besonders am Thema Online-Quoting.
Wie ist 2018 für Röhlig gelaufen?
Fest steht, dass wir 2018 den Rohertrag steigern konnten. Die Entscheidung, unabhängiger zu agieren, hat sich in neue Kundenbeziehungen umgesetzt. In der Luft- fracht erzielten wir höhere Volumina, es war ein Luftfrachtjahr. Der Umschlag in der Seefracht entwickelte sich solide, aber die Margen stehen unter Druck. Die Kunden sind schwerer zufrieden zu stellen als frü- her, da das Angebot an verfügbarem Fracht- raum im Markt zurückgegangen ist.
Wie sieht es in anderen Bereichen aus?
Wir haben viel in die Kontraktlogistik investiert und sind hier mit unserem «footprint» sehr zufrieden. Vom Ergebnis her besteht Potenzial nach oben. Die Projektlogistik hat sich als angestammtes Geschäft solide entwickelt, und Röhlig hat bereits vor drei Jahren in ein Team in Grossbritannien investiert.
Was machen Sie bei Mitarbeitergewinnung und -förderung anders als Andere?
Es war uns immer ein Anliegen, die Mitarbeiter zu binden und zu fördern. Trainee-, Management- , Austausch- und Führungs-Programme fördern und motivieren nicht nur, sie halten auch die Fluktuation der kostbaren Ressource Mitarbeiter niedrig. Auch in China, wo wir dank unserer Vernetzung in der Aufbauphase rasch neue Mitarbeiter gewinnen konnten, besteht Interesse an diesen Leistungen. Die Programme werden nachgefragt, da viele Kollegen ehrgeizig sind. In China und Hongkong freut man sich z.B. auch darüber, dass Röhlig Events unterstützt.
Wie sieht die Gesamtstrategie Ihres Hauses bis 2020 und darüber hinaus aus?
Die Wachstumsziele unseres Etappenziels Blue Future haben wir erreicht. Die Herausforderung, uns langfristig bis 2030 zu positionieren, gehen wir an. Diese Strategie werden wir 2019 formulieren. Ecksteine sind natürlich die operative und finanzielle Unabhängigkeit von Röhlig.