Heavylift / Breakbulk

  • Ignace Van Meenen (à g.) et Ulrich Ulrichs.

09.09.2015 Auteur : Antje Veregge


Artikel Nummer: 11450

«Marathon en haute montagne»

Les entreprises de navigation ont besoin d’endurance, mais aussi de stratégies innovantes pour conserver leurs activités coûteuses dans des conditions de marché difficiles. La navigation à vue ne suffit plus depuis très longtemps. Ignace Van Meenen, CEO de Rickmers Holding, et Ulrich Ulrichs, CEO de Rickmers-Linie, expliquent comment Rickmers parvient à engranger les succès dans un tel contexte.


M. Van Meenen, le marché de la navigation ne s’est certes pas amélioré sensiblement depuis 2014, mais les résultats du groupe Rickmers pour le premier semestre 2015 sont plus qu’honorables. Comment y êtes-vous parvenus?

Ignace Van Meenen: Nous avons augmenté notre chiffre d’affaires des six premiers mois de 6,6%, à 290 M. d’EUR, et ce malgré un marché tendu et en partie pour renouveler les contrats de charter existants. Le résultat opérationnel consolidé avant intérêts, impôts et amortissements (Ebitda) a même grimpé de 35,4%, à 137 M. d’EUR. Ce qui est considérable. Nous y sommes avant tout parvenus grâce à la mise en œuvre rigoureuse de la gestion des coûts, notamment chez Rickmers-Linie. La revalorisation du dollar américain nous a également été bénéfique. Mais cela n’est pas suffisant.

 

Quel est le problème?

VM: Notre objectif est de croître progressivement. Pour cela, notre performance doit devenir encore meilleure. Avant d’arriver sur la rampe de lancement où nous pourrons vraiment mettre les gaz, nous devons encore parcourir un bon bout de chemin. Mais il ne faut pas oublier d’où nous venons – d’où viennent les armements allemands de manière générale.

 

Vous faites allusion à la crise financière et à l’effondrement du système KG.

VM: Les conditions pour se procurer des moyens dans notre branche à fort capital ont fondamentalement changé. Deux aspects sont essentiels pour se procurer du capital. D’un côté, une bonne équipe et une bonne fidélisation de la clientèle sont indispensables. Afin que les clients croient en nous, nous devons proposer une excellente qualité et un service exceptionnel – et nous devons aussi le communiquer. Nous réussissons bien dans ce domaine, et ce dans tous les segments. D’un autre côté, nous devons aussi parvenir à être compétitifs au niveau du capital. La plupart des armements allemands ne sont pas encore là où ils devraient être pour être compétitifs au niveau international. Et pour l’instant, nous en faisons encore partie aussi. Les entreprises cotées en bourse ont déjà une bonne longueur d’avance à ce niveau.

 

Par le passé, les armements allemands n’avaient pas besoin d’être compétitifs dans ce domaine parce que le capital était disponible sur le marché, à des taux très avantageux.

VM: Ce capital tombait pratiquement du ciel et fournissait suffisamment d’oxygène aux armements. Mais ce n’est plus le cas. La situation sur le marché ressemble depuis longtemps à un marathon en haute montagne, et ce sans masque à oxygène.

 

On ne peut résister à une telle épreuve de force que de façon limitée. Quelle est la stratégie de Rickmers?

VM: Nous devons gérer nos forces de façon raisonnable. Et nous y sommes bien parvenus jusqu’à présent. C’est ainsi par exemple que nous avons assaini Rickmers-Linie. Nous veillons rigoureusement à la marge sur les cargaisons et avons scrupuleusement informé nos clients dans ce sens.

 

Les succès sont visibles dans le rapport semestriel: Rickmers-Linie est à nouveau rentable. Elle reste certes encore fragile, mais c’est un bon début, sur lequel nous pouvons nous appuyer.

 

Et qu’en est-il des autres segments?

VM: Il est important qu’au sein de nos partenariats, mais aussi au niveau du groupe, nous ayons agrandi la flotte. Cette année, nous avons acheté trois navires d’une capacité de 9300 TEU que nous avons parallèlement loués en charter à CMA CGM. Dans le secteur Maritime Services, nous sommes chargés de l’intégralité du service technique de 16 navires grâce à un contrat récemment conclu avec Masterbulk. Mais là aussi, la croissance doit être progressive. Autrement dit, l’organisation doit pouvoir supporter la croissance et nous devons nous assurer de pouvoir garantir et communiquer durablement nos objectifs en matière de qualité et de service.

 

Quelle est concrètement la priorité pour Rickmers-Linie?

Ulrich Ulrichs: Nous nous concentrons sur nos clients, c’est-à-dire sur la base de notre activité. Notre Round-the-World Pearl String Service (RTW) est par ailleurs un aspect central. Nous ne nous concentrons pas seulement sur le chiffre d’affaires et les tonnes de fret, nous veillons aussi de façon accrue au montant de couverture de ces voyages.

 

Par le passé, nous avons principalement opéré avec un tonnage à long terme et nous étions de ce fait sous pression pour le tenir. Nous travaillons toujours avec notre flotte principale. Nous proposons toujours le RTW (TdM), et il en restera ainsi. Mais nous concevons aussi des possibilités pour accepter du tonnage supplémentaire.

 

Il est par ailleurs important de répondre aux besoins des différents clients. Cela exige des prestations qui ne faisaient pas partie de notre portefeuille jusqu’à présent.

 

Lesquelles par exemple?

UU: Par exemple les solutions de transhipment et les transports en aval. Lorsque des clients ont des difficultés dans certains pays, nous pouvons souvent les aider. Dans le doute, les clients fidèles acceptent aussi de payer un peu plus pour un excellent service. Et là, nous pouvons nous appuyer sur de bons partenariats. C’est aussi pourquoi nous faisons volontiers un pas de plus et proposons plus que d’habitude. Même si l’opération n’est pas tellement rentable, la fidélisation du client est plus importante.

 

Quel en est le profit pour les clients?

UU: Il existe à présent beaucoup d’entreprises qui regardent le pack global. Le taux de fret de port à port n’est pas le seul critère, les coûts ultérieurs jouent un rôle aussi. Qu’arriverait-il si la cargaison par exemple était endommagée ou si elle arrivait avec trois semaines de retard? À ce niveau, les clients font de plus en plus la distinction entre les «pirates» et les armements sérieux. Les entreprises emploient de plus en plus des managers de projet qui analysent complètement la cargaison. Et si les clients nous font part de leurs exigences, nous pouvons y répondre.

 

Plus de communication, une plus grande flexibilité et des services à valeur ajoutée. Est-ce là le résumé de la stratégie de Rickmers-Linie?

UU: Oui. Mais un jour arrivera où il faudra nous intéresser à la structure de notre flotte. De manière générale, la structure et la croissance sont des facteurs relativement sains sur le marché pour les navires polyvalents. Il est cependant probable que l’espérance de vie des nouvelles unités soit nettement plus courte à l’avenir.

 

Pourquoi?

UU: Les armements et exploitants de navires investissent moins dans leur flotte qu’autrefois. En 2007, nous avions encore dans notre flotte des navires de 30 ans d’âge. Ces derniers temps, il a bien entendu fallu faire plus d’économies. Je doute que ces navires-là durent 30 ans. La situation que nous connaissons actuellement au niveau de l’offre se produira un jour de l’autre côté. Et lorsque ce temps-là sera venu, il ne sera pas possible de commander du jour au lendemain une série de dix nouveaux navires. C’est pourquoi nous prenons les devants.

 

Quel est le mot d’ordre pour 2015?

VM: Durabilité, tant pour le groupe que pour Rickmers-Linie. Il est tout d’abord question d’une rentabilité durable. Parallèlement, nous poursuivons notre chemin pour positionner l’entreprise sur la voie de la croissance. Mais une croissance basée sur la rentabilité et non pas juste la croissance pour la croissance.

 

Cette année, nous aimerions atteindre une stabilité sur laquelle nous pouvons nous appuyer pour réfléchir à partir de 2016/2017 à l’avenir à long terme du segment. Comment allons-nous nous développer? À quoi ressemble notre clientèle de base?

 

Car une chose est sûre: nous ne pourrons être un partenaire commercial et de service durable que si nous faisons des profits. Nous exploitons notre affaire depuis de nombreuses années avec succès et nous veillerons à ce qu’il en soit aussi ainsi à l’avenir.     

 

 

 

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