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  • Entretien avec Detlef Trefzger (à g.), CEO de Kühne+Nagel.

18.07.2014 Auteur : Christian Doepgen


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Artikel Nummer: 6847

«Dynamiser la création de valeur»

A l’inverse des thèmes généralement abordés avec les dirigeants d’entreprise (chiffres trimestriels, fluctuations du personnel, événements importants de la branche etc.), Detlef Trefzger, directeur chez K+N depuis août 2013, a parlé des futures tendances avec Christian Doepgen, rédacteur en chef de l’ITJ.


Monsieur Trefzger, le transport physique de marchandises existera-t-il encore dans 20 ans?

Vous pensez aux développements techniques tels que le télétransport ou les imprimantes 3D? Bien entendu, ces innovations représentent une révolution pour certains secteurs industriels. On peut toutefois se demander si elles vont modifier les processus logistiques de façon durable. Par le passé, de nouvelles voies dans la logistique constituaient déjà plutôt un complément à ce qui existait déjà.

 

Le client est l’âme de l’activité d’une entreprise. Où voyez-vous les principaux renversements de tendance à l’avenir chez les chargeurs, par exemple chez les producteurs originaux?

Il y a quelques décennies, le responsable de la production régionale était le décideur et le donneur d’ordre pour les maisons d’expédition. Aujourd’hui, beaucoup de clients ont un pool d’achats à l’échelon du groupe, piloté de façon centrale et qui cherche des solutions logistiques tout en un. De plus, depuis la crise financière de 2008/2009, il existe une tendance en faveur du near-sourcing régional et de tailles de production plus petites et adaptées aux besoins. Il s’agit là de défis que l’on retrouvera dans le futur.

 

Quelles tendances décelez-vous chez les fabricants p. ex.?

Les processus évoluent de plus en plus vite côté fabricants. L’industrie automobile a longtemps donné le tempo, avec la production à la chaîne, l’automation et la production just-in-time selon les besoins du client. Les logisticiens assument désormais plus souvent des tâches telles que la modularisation et la production de petites pièces pour les constructeurs automobiles. Ces concepts d’autres branches ont été adaptés à l’automobile. Aujourd’hui, ce secteur reprend aussi des solutions logistiques de la pharmaceutique et de la haute technologie. Le logisticien devient ainsi le moteur d’une création de valeur dynamique et transsectorielle.

 

Compte tenu de cette orientation, envisagez-vous une convergence de certaines industries dans le futur?

Il existe bien entendu des rapprochements et des standards communs aux branches, mais les différentes industries et régions excluent une harmonisation. Il reste de la place pour les idées.

 

La spécialisation dans certaines branches de chargeurs est-elle la solution?

Le saut ne serait pas assez grand. Il ne s’agit pas seulement d’avancer verticalement. Lors de la reprise de processus logistiques, il ne suffit pas d’un gestionnaire de clientèle expérimenté dans la branche, il faut aussi des experts logistiques qui soient en mesure d’élaborer une solution globale créative. Nous remarquons une tendance à mélanger savoir-faire multisectoriel et exigences industrielles spécifiques. C’est dans la concrétisation de ces solutions que nous sommes sollicités.

 

Quelle approche considérez-vous prometteuse côté logisticiens?

La dynamique fait tout. Dans l’optique actuelle, un entrepôt p. ex. représente simplement du capital lié. Pour le transitaire, il ne s’agit plus exclusivement aujourd’hui de louer une surface ou de transporter des palettes. Une véritable création de valeur pour le client et le transitaire est générée autour de la marchandise – avec la préparation et le suivi des articles, la transformation, l’emballage, le séquençage ou le regroupement dans la chaîne de transport. Cela entraîne une dynamisation de la supply chain.

 

Peut-on éviter, à moyen terme, d’être impliqué partiellement dans le processus de production du client?

Deux aspects s’opposent à une telle évolution: d’une part, la logistique de production interne des entreprises est généralement différenciée et un circuit fermé. D’autre part, nous réalisons des tâches partielles à la demande du client comme, p. ex. fabriquer des pièces de rechange telles que les pare-chocs. Mais pour nous, la frontière se situe là où commence la responsabilité du fabricant en matière de production.

 

L’un des grands problèmes depuis 2009 est la volatilité croissante des marchés, qui devrait perdurer dans les années à venir. Que peut-on faire contre cela?

La complémentarité est nécessaire pour permettre la compensation des cycles et des risques économiques. Je suis favorable à l’élargissement des portefeuilles. Avec une palette diversifiée de secteurs d’activité, il est possible, précisément à l’échelle mondiale, de faire face à des évolutions inattendues. L’avenir appartient à ceux qui disposent de cette flexibilité et qui ne cessent de la développer.

 

L’introduction du conteneur a été la dernière grande révolution du monde logistique. Pouvons-nous nous attendre à quelque chose de similaire?

Non. Dans ce domaine, je vois plutôt un effet de retour en arrière. On transporte à nouveau plus en conteneurs, même les vracs, et nous ne sommes toujours pas arrivés à la saturation définitive.

 

Où se situe la nouveauté?

Dans le timing et l’emballage. Il y a valeur ajoutée lorsque le séquençage et la distribution des marchandises du client sont anticipés dans la planification et que, p. ex., le remplissage des conteneurs est bon. Beaucoup de choses dépendent d’une exploitation optimale des capacités.

 

L’emballage, actuellement un sujet secondaire, jouera-t-il un rôle plus important à l’avenir?

Oui, clairement! L’emballage représente généralement seulement 0,5% des coûts du transport, mais il peut avoir des répercussions importantes. Nous ressentons les potentiels dans ce domaine à travers notre filiale Cargopack à Markgröningen. Grâce à des displays ou des supports variables, il est possible, p. ex., de faire passer de deux à trois le nombre de carrosseries d’automobiles par conteneur. Il s’agit donc d’améliorations notoires.

 

Voyez-vous des changements significatifs dans les modes de transport?

Dans le fret aérien p. ex., il y aura de plus en plus de fret dans les vols passagers, par exemple dans des conteneurs sous température dirigée. Dans la navigation maritime et le trafic terrestre, l’évolution en faveur de moteurs avec une consommation de carburant moindre se poursuivra.

 

Et l’environnement social?

Nous n’évoluons pas dans un univers sous vide. Les conditions cadres générales pour la logistique – exigences administratives et écologiques croissantes, prix de carburant accrus, opposition publique croissante contre les grands projets infra­structurels – sont prévisibles pour tous. Nous devons nous y attendre.

 

Notre branche se plaint souvent de sa mauvaise image. Ce problème commence-t-il déjà avec le terme flou de «logistique»?

Vous avez indubitablement raison. Il s’agit d’un mot-clé évasif, par lequel chacun entend autre chose. Je considère le terme supply chain beaucoup plus concret et important. Aujourd’hui, une entreprise comme la nôtre doit raisonner en termes de chaînes de processus et de solutions pour le transport, si nous voulons satisfaire les attentes des clients.

 

On oublie souvent un facteur important: l’être humain. Où voyez-vous le collaborateur logistique dans 20 ans?

Personne ne peut se passer de praticiens et d’experts. Ce qui est une bonne nouvelle pour moi. L’automation complète n’est pas envisageable dans la logistique. La priorité ce sont la stabilité des processus et la flexibilité d’adaptation. Et à ce niveau, l’être humain est supérieur à n’importe quelle machine. L’optimisation permanente reste incontournable.

 

Comment y parvenez-vous?

Nous avons p. ex. instauré une ronde d’optimisation dans nos entrepôts chaque trimestre avec nos collaborateurs chargés des opérations. Les collaborateurs et le management discutent des améliorations et simulent des solutions pour augmenter le rythme de traitement des marchandises.

 

Quel est l’avantage de l’IT sur l’homme?

Il est clair que l’IT est un facteur clé et surtout requise pour l’échange de données avec nos clients. Nous exploitons des sites qui enregistrent jusqu’à 1 M. d’«orderlines» par jour.

 

Quel est votre message pour le futur?

Le transport et la logistique classiques existeront toujours. La notion d’expédition perdra de l’importance en faveur de la notion d’article. L’essentiel, c’est toutefois de s’adapter aux clients tout en restant focalisé.

 

 

Portrait

Detlef Trefzger, né en 1962, a d’abord travaillé pour les sociétés Siemens et Roland Berger. De 1999 à 2012, il a occupé divers postes au comité directeur de Schenker. Il a assumé en dernier la direction globale de la logistique contractuelle, du fret maritime et du fret aérien.

 

Depuis mars 2013, il gère le département logistique contractuelle de Kühne+Nagel International AG. En août 2013, il a été nommé CEO du groupe Kühne + Nagel.