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  • S. Völkle, D. Rüegger, A. Fradinger. (de gauche; photo: Unilogistics)

Auteur : Thomas Rüegger


Artikel Nummer: 40880

Transmission mode d’emploi

Comment Unilogistics assure l’avenir de l’entreprise familiale.


La question de la succession figure parmi les plus épineuses qu’une entreprise ait à régler. Thomas Rüegger, sa famille et son équipe ont récemment fait parler d’eux en raison d’une prise de position inhabituellement personnelle. La future cheffe d’entreprise Deborah Rüegger s’est exprimée sur elle-même, son avenir dans l’entreprise et le fil conducteur qui la guide dans son parcours.

Cette première phase m’a amené à me poser un certain nombre de questions en ma qualité d’entrepreneur: y a-t-il des descendants compétents au sein de ma famille? Est-ce que ma fille souhaite vraiment reprendre les commandes? Deborah est-elle volontaire et compétente pour ce poste? Ne serait-il pas plus indiqué de trouver une solution en interne, voire de vendre l’entreprise familiale?

Différentes clarifications ont été nécessaires pour répondre à ces questions. Deborah était d’accord pour réintégrer l’entreprise au 1er février 2017, après un séjour linguistique d’un an au Canada. La question «succession de Thomas Rüegger» a été abordée très tôt dans la famille. Très vite, Deborah s’est imposée pour ce poste. Ce qui n’allait pas de soi, vu les trois prétendants susceptibles de prendre la relève. Tout le monde s’est ouvertement exprimé sur la question. Des apartés avec certains collaborateurs ont eu lieu, avant d’être vite écartés. En qualité de patron, j’étais conscient de la solution que je souhaitais privilégier. J’ai fixé la date à laquelle toutes les questions en suspens, et peut-être aussi celles qui n’avaient pas encore été abordées, devaient être résolues, soit après les examens de fin d’études de ma fille Deborah, le 1er octobre 2022.

Il ne nous a pas semblé important d’être discret vis-à-vis de l’extérieur. En revanche, nous tenions à informer les parties prenantes dès les premières phases de notre réflexion, contrairement à ce qui est généralement de mise: on évite de trop communiquer trop tôt pour ne pas semer le doute et  générer des inquiétudes, parmi le personnel, chez les clients et les fournisseurs. Qui communique trop et trop tôt ne peut plus reculer et risque de porter des préjudices irréparables à l’entreprise. Cela n’a jamais été un sujet de discussion pour nous. Deborah et moi avions parfois des divergences de vue, mais certainement pas insurmontables.

Analyse des différentes possibilités

Après l’examen, nous procéderons à une analyse approfondie de la situation pour une plus grande clarté et une meilleure vue d’ensemble de cette étape du processus. Un état des lieux des champs thématiques et un point de vue extérieur sont essentiels en vue de la répartition et des tâches et de l’achèvement de ce processus en deux ans à compter du 1er janvier 2022. Situation de départ: chaque transmission est unique. Selon l’«Étude sur la transmission des PME en Suisse 2018» réalisée par Bisnode D & B, le processus peut s’échelonner sur 1,6 à 6,6 ans selon les options de reprise.

1. Management Buy In (MBI): ø 1,6 an
2. Management Buy Out (MBO): ø 3,3 ans
3. Family Buy Out (FBO): ø 6,6 ans

Nous avons trouvé notre option. Nous devons adapter le cadre temporel aux conditions effectives. Une réflexion précoce était donc judicieuse. C’est pourquoi nous avons commencé fin 2021.

Phase de préparation et succession

Je me suis posé en amont les questions les plus importantes par rapport à l’organisation de la succession et de la direction, la prévoyance et la sécurité, la fiscalité et le droit. Sans oublier mes propres obligations de garantie envers le/la successeur(e)et le soutien financier qui en font partie.

Dans notre cas où la succession est réglée en interne en famille, nous avons vérifié la faisabilité de ce souhait de transmission dès les premières phases du processus. Sans conseiller M & A, nous avions trouvé en Deborah une successeure appropriée sur le plan humain, professionnel et personnel. Elle dispose en outre des moyens financiers nécessaires externes ou au sein de la famille. Ainsi, il n’a pas été nécessaire de mener de longues négociations, ni de procéder à la «due diligence» habituelle.

Néanmoins, la profession de foi de Deborah a été déterminante pour la continuité de l’entreprise. Il a fallu en prendre la mesure au niveau personnel et financier.

Intégration et mise en œuvre du 01.09 au 31.12.2023

Nous avons prévu de transformer «l’aquarium» en été 2024. Il s’agit de reproduire un espace de travail à l’identique. La zone dédiée aux réunions sera construite au milieu du bureau paysager. En raison de l’émergence de formes de travail hybrides, les activités du bureau principal se concentreront à l’avenir sur la communication, l’échange de connaissances et les processus créatifs et innovants, ou encore l’interaction pour le développement culturel. Cela implique une adaptation des environnements de travail en termes de «marché», de «communication court» ou d’«innovation space». Le travail individuel et de projet peuvent être réalisés ailleurs.

Andi Fradinger fera le relais avec Deborah. Chargé jusqu’ici de la région Europe, il fournit un excellent travail depuis mai 2021. En mars 2022, Jennifer Rüegger a repris sa place dans l’entreprise après un congé de maternité, et Xenia Montanaro-Taschner est revenue parmi nous après une interruption chez Fiege Air & Ocean. Nous recruterons une personne par an dans notre propre environnement professionnel et personnel pour un apprentissage. L’objectif à long terme étant que chaque année un apprenti termine sa formation.
Dans la pratique, la signature et l’exécution du contrat ne tombent pas nécessairement à la même date. Pour que l’exécution soit exempte de complications, les deux parties devraient entretenir une communication proactive avec les collaborateurs, les clients et les fournisseurs. Les changements de propriétaires se font rarement sans incertitudes, mais beaucoup de questions ont été évacuées avant même leur apparition.

Une succession fluide du 01.01. au 31.12.2024
Une fois la personne intégrée et familiarisée, la prise de fonction à proprement parler peut commercer. Dans notre contexte de succession intrafamiliale, je souhaite trouver un équilibre satisfaisant entre soutien technique actif et délégation rapide des responsabilités. Cela facilitera la transmission des rênes de l’entreprise à Deborah, tout en maintenant un bon climat. Compte tenu de la difficulté des personnes à accepter les changements, il est crucial d’accompagner les processus au cours de la phase de transmission. Chez nous, ils sont perçus de manière positive et acceptés.

Bénéficier du soutien d’un accompagnateur de la vieille école tel qu’Andreas Fradinger pour les affaires courantes est d’un grand secours. Stephanie Völkle a été introduite soigneusement et sans précipitation dans le marketing et la vente. Les clients existants ont été informés personnellement.

Nous sommes une entreprise moderne, et à ce titre, nous souhaitons nous renouveler. Deborah et moi-même agissons avec joie et engagement en faveur des intérêts de nos clients, en accordant une place importante à l’humain.

Nous considérons la confiance, la loyauté, le respect, l’impartialité et la fiabilité comme des valeurs phares, et nous militons en faveur d’un langage clair et compréhensible. Notre nom tient lieu de garantie à cet égard.



Interview de Deborah Rüegger

Qu’est-ce qui vous intéresse dans le poste de CEO?

Le plaisir au travail combiné avec l’esprit d’équipe, les déplacements, le succès, les expériences, et de montrer de ce dont je suis capable, faire mes preuves, même dans le contexte économique mondial difficile qui caractérise notre époque. Enfant déjà, je voulais être cheffe, et c’est toujours mon vœu. Même si je ne suis pas toujours du même avis que mon père. J’ai réalisé un apprentissage classique d’employée commerciale, un séjour linguistique d’un an au Canada, suivi de deux formations continues spécialisées dans le domaine douanier. Actuellement, j’étudie la gestion d’entreprise à l’école de commerce et d’informatique HSO, et je compte obtenir mon diplôme en octobre 2022.


Comment vous y prenez-vous pour régler un conflit épineux?

Jusqu’ici, je n’ai jamais eu à gérer seule ce type de conflit. Il y aura toujours des conflits. Il faut savoir que l’on ne doit pas nécessairement trouver la solution seule, mais que l’on peut collaborer, par exemple sous la forme d’une «task force».


Comment réagissez-vous face à un problème personnel au sein de votre équipe?

Affirmer que l’on sait travailler en équipe et la mener au succès est à la portée de tout le monde. Ce qui importe néanmoins, c’est de rester factuel dans la mesure du possible. La cause du problème est aussi importante que la solution. Je ferais donc de mon mieux pour discuter avec la personne et lui faire part de mes doutes. Les questions relatives aux capacités d’analyse et de résolution de problèmes sont au cœur de ma fonction. J’attends beaucoup de questions de la part de mes collaborateurs. Il s’agit pour moi de visualiser et de résoudre des scénarios humains et professionnels. C’est ce qui fait le sel de la vie, et cela rend les responsabilités d’autant plus passionnantes.


Pensez-vous de manière analytique?

Oui, je réfléchis scrupuleusement à la manière dont je réalise mes recherche et rassemble des faits pertinents. Je me demande aussi comment acquérir des connaissances ou de l’expérience des autres et quelles sont les ressources dont j’ai besoin. Les personnes les plus à même de résoudre des problèmes sont capables d’accéder à des détails importants, d’en extraire la moelle et de s’en détacher afin d’avoir une vue d’ensemble qui permet de voir où tout s’imbrique. Bien sûr, il faut aller très vite.


Quels sont vos points forts?

Cela m’est désagréable d’en parler. Je pense que ma gaieté contagieuse, mon ouverture d’esprit, ma capacité à convaincre et mon honnêteté, tant avec les collaborateurs qu’avec les clients et les agences, entrent certainement dans cette catégorie. Tous les jours, je fais mon autocritique, ce qui me permet de réévaluer mes points forts. Cela me motive à faire mieux chaque jour. Ou me demandez-vous de donner de moi une image flatteuse?


Non, bien sûr, je voudrais connaître vos points faibles.

J’ai envie de vous dire que j’y travaille tous les jours. J’utilise mes points faibles comme autant de tremplins pour progresser. Nul n’est parfait. Pour éviter de tomber dans un rythme trop confortable, j’ai rejoint il y a plus de 15 ans plusieurs groupes et équipes sportives, j’y ai rencontré beaucoup de monde, je suis donc très sociable et je soigne mes contacts.




 

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